Inspiration til forandring

–  interview med direktør Nikolaj Lubanski om akademidøgnet

Nikolaj Lubanski, direktør for forskning og udvikling på professionshøjskolen Metropol, deltog i akademidøgnet og var en af dem, der spillede et emne op til deltagerne, som han inviterede til at komme med nye perspektiver på en aktuel udfordring. Her i interviewet bliver han spurgt om, hvad han fik ud af at deltage, og hvordan han vil gribe forandringsprocesserne an på sin arbejdsplads.

Nikolaj tog på dagen afsæt i, at der er to overordnede temaer, der er væsentlige at adressere i den offentlige sektor lige nu. ”For det første står vi lige nu i en situation i den offentlige sektor, hvor vi tydeligt skal kunne begrunde, hvad vi gør, og hvorfor vi gør det”, siger Nikolaj og fortsætter, ”vi er nødt til at skabe ”real change” og til at kunne vise effekten, af det vi gør. Vi skal kunne måle outcome i stedet for output”. For det andet er det væsentligt for os at drøfte, hvordan vi finder vejen til ”real change”. Vi bruger typisk lineære strategiprocesser i dag, men oplever også, at det ikke nødvendigvis er vejen til at skabe mening og reel forandring”.

Helt konkret skal Nikolaj Lubanski være med til at flytte professionshøjskolen fra at formidle viden til at være medskabere af viden. Og afsættet for den udvikling på Metropol er ikke den offentlige sektor i går eller i dag, men som han forklarer ”den offentlige sektor, som vi forventer den vil være om 10-15 år.”

Nikolaj havde inden akademidøgnet en rimelig god forestilling om, hvordan han ville arbejde sig hen mod den nye rolle for forskning og udvikling på skolen, men han fik i løbet af sit gruppearbejde på døgnet indspark og nye perspektiver på vejen mod målet.

”Deltagerne satte spørgsmålstegn ved en række af de forudsætninger, som jeg ganske enkelt tog for givet”, forklarer Nikolaj, ”det var den ene læringspointe fra gruppedrøftelsen”. ”Den anden var, hvordan man skal iscenesætte forandringen”, fortsætter han, ”og her er det vigtige – hvem man vælger at spørge, hvad det er for en effekt, der skal skabes”.

”I gruppedrøftelsen kom tryghedsdimensionen for de involverede i forandringen til at spille en væsentlig rolle – og for at skabe tryghed skal 3 væsentlige ting være opfyldt”, siger Nikolaj.

1. Alle skal ses – uanset hvem de er og hvor de er i organisationen. De skal være en del af transformationen. 
2. De involverede skal inviteres ind til at tænke med frem for at få budskaberne formidlet udefra. De skal være med til at formulere, hvorfor udviklingen skal ske. 
3. Og endelig skal de involverede også være med til at pege på de nye muligheder, der ligger i udviklingen og se på, hvad det kan betyde for dem selv – helt konkret.

Nikolaj Lubanski oplever, at den vigtige læring, han tog med sig fra akademidøgnet, på mange måder er ret grundlæggende – måske endda banal – forstået sådan, at det på mange måder er så oplagte elementer i forandringsprocesser. ”Man ved jo godt, at dørene skal åbnes og nye perspektiver inviteres ind,” fortæller han, ”men nogen gange skal dørene altså sparkes ind flere gange for, at man indser betydningen”.

”Jeg oplevede, at deltagerne i gruppedrøftelsen ved at stille spørgsmålstegn ved mine forudsætninger og ved at give nogle inspirerende bud på den offentlige sektor om 10-15 år, var med til at give mig ny inspiration til vores forandringsproces på Metropol”.

Og hvad tog det af tid? 45 minutters samlet tid til gensidig refleksion og inspiration. "Det er værd at gentage," afslutter Nikolaj Lubanski.

Nikolaj Lubanski's indspark

Du kan her se iPhone-optagelse af indspark til gruppedrøftelse på akademidøgnet af Nikolaj Lubanski. Lydkvaliteten er ikke helt god, du skal derfor være obs på at sætte din lydstyrke på computeren på maximal for at få den bedste oplevelse.

Læsestof - hvad vil du anbefale?

Der er flere, der har spurgt mig om forslag til litteratur og videre læsning i forhold til nogle af de temaer, der blev løftet og berørt på akademidøgnet. Jeg vil ikke give en fuldstændig litteraturliste, der kommer omkring alt – derfor kan opfordre jer derude til at komme med forslag til yderligere læsning! Samtidig vil jeg fasthold at læsning ikke gør det! Både Patricia og Martin fra akademidøgnet vil sig: "you can't think your way in to acting - act your way into thinking." Det mener jer er en god reminder at have med sig... God læselyst!

Mine forslag til titler og mulige læsninger følger hermed:

Patricia Shaw: Changing Conversations in Organizations – A complexity approach to change, Routledge 2002. Bogen er meget orienteret mod praksis og man kommer tæt på fortællinger om, hvordan Patricia har arbejdet og hvad hun har oplevet i forskellige sammenhænge i forskellige organisationer. Bogen er på den vis også en god introduktion til et kompleksitetsperspektiv i praksis. Patricia skriver i starten af bogen: 

"this book will work with the assumption that the activity of conversation itself is the key process through which forms of organizing are dynamically sustained and changed."

Patricia Shaw: Conversational Inquiry as an Approach to Organization Development, 2005. En hurtig og let læst artikel, som du kan hente lige her.

Ralph Stacey: Strategic Management and Organisational Dynamics. The Challenges of Complexity, Prentice Hall, 2007. Dette er en grundlæggende introduktion til kompleksitetsteorien (og de dominerende diskurser som teorien udfordrer) som den forstås og anvendes af Ralph Stacey (Patricia Shaw og Ralph Stacey holder sig inden for den samme forståelsesramme omkring kompleksitet). Bogen er ret omfattende og på nogle punkter svær/ganske teoretisk, på den anden side er det en solid introduktion og den har en god opbygning med korte summary og forslag til yderligere læsning og refleksionsspørgsmål.

Ralph Stacey: Learning as an activity of independent people, The Learning Organization, vol. 10, issue 6. Du kan hente en særlig udgave af artiklen lige her. En artikel, der udfordrer vores forståelse og begreber omkring organisationer og læring set i lyset af kompleksitetsteorien, mod afslutningen skriver Ralph: 

"Learning [...] can only be understood in terms of self-organising communicative interaction and power relating in which identities are potentially transformed. Individuals cannot learn in isolation and organizations can never learn."

For dem, der er interesseret i design-thinking og introduktion hertil kan jeg foreslå følgende:
Richard J. Boland & Fred Collopy (Eds): Managing as designing, Standford Business Books, 2004. Jeg har selv kun læst bogen i uddrag indtil nu, og ikke desto mindre kan jeg sige god for at den giver en grundlæggende indføring i design-thinking og design-attitude.

Både Martin Herrmann og Patricia Shaw havde i løbet af dagen også referencer til Hannah Arendt (1906-75) filosof og politisk tænker fra Tyskland, der flygtede og bosatte sig i USA 1940. Hannah Arendts forfatterskab omfatter mange berømte titler og der er rigeligt af spændende og omfattende læsestof at give sig i kast med. De mest centrale positioner og distinktioner (fx power relation og action) som Martin Herrmann og Patricia Shaw har referencer til udfoldes og udforskes i
Hannah Arendt: The Human Condition. I dansk overs: Menneskets vilkår, Moderne tænkere, Gyldendal 2008.

Hvilke muligheder og umuligheder ligger der i en situationel tilgang for konsulenter?

D. 1. januar 2010 startede de første hold på den nye Fængselsbetjentuddannelse. Det nye består i en grundlæggende pædagogisk omorientering fra en fag- og indholdsstyret tilgang til en tværfaglig projekt- og problemstyret tilgang. Uddannelsen er en 3-årig vekseluddannelse og langt den største del af Fængselsbetjentuddannelsen foregår i praktik - eleverne uddannes altså mens de også går på arbejde.

I Kriminalforsorgen arbejder vi - blandt mange andre ting - med at skabe sammenhæng mellem arbejde, skole og praktik for såvel eleverne på uddannelsen og for de tjenestesteder (fængsler) som har elever. Dette vedrører bl.a. tjenestestedernes organisering, arbejdsgange og -former og kultur, uddannelsens mål, hensigter, pædagogiske orientering samt elevernes forudsætninger. Et af de konkrete projekter der p.t. arbejdes med er udnyttelse og udvikling af læringsrum på tjenestestederne. Der er ansat to interne konsulenter på projektet, som er igangsat ud fra et af tjenestestedernes ledelser defineret behov for organisatorisk udvikling for at kunne håndtere praktikuddannelsen, og et behov for udvikling af en egentlig praksislæringsforståelse på tværs af tjenestestederne.

• Hvor kan man lære hvad? 
• Hvordan kan man lære det? 
• Hvordan kan læring tilrettelægges i det enkelte fængsel? 
• Hvad skal vi gøre og hvordan skal vi organisere os for at tage hensyn til både arbejdspladsens krav, rutiner og forventninger, samtidig med at eleverne tilbydes uddannelse af høj kvalitet? 

Det er spørgsmål som melder sig både generelt og specifik i projektet. Der er altså tale om et projekt som både har et bredt udviklingssigte og et ret specifikt læringssigte – et behov for eller krav om en proces og et krav om et produkt. Der kaldes således dels på proceskonsultation og dels på ekspertkonsultation. Behovet herfor udtrykkes dels i projektbeskrivelserne, men i høj grad også i de samtaler med deltagere/informanter som vi har i forbindelse med projektet. De udtrykker således ønsker om både dialog, inddragelse, mulighed for refleksion og for handlingsanvisninger og værktøjer.

Som konsulent i projekter som ovenstående, er man altså placeret midt i at skulle arbejde med begge perspektiver - at skulle medvirke til at finde en relevant blanding af en åben, undersøgende og en retnings- og handlingsbestemmende proces. At fastholde fokus på ovennævnte ud fra et både-og-perspektiv (frem for et enten-eller-perspektiv) samt at fastholde fokus på, at perspektiverne i høj grad påvirker og definerer hinanden, finder jeg både givende og udfordrende. Jeg kan derfor tænke mig at bruge læringsdøgnet i morgen/overmorgen på samtaler om en situationel tilgangs bidrag hertil.

Hvad er det i et projekt, der er kompliceret?

Økonomistyrelsen gennemfører i disse dage det sidste af statens største IT projekt til dato. Projektet hedder firkløver-implementering, og betyder opversionering af Navision Stat, der er bogholderisystemet, en opgradering af ØSLDV, der er Ledelsesinformations og rapporteringssystem, samt lancering af rejsesystemet RejsUd og faktura-flowsystemet IndFak – begge støttesystemer til Navision Stat.

Her er naturligvis fokus på IT systemer. Og hånden på hjertet – systemerne HAR været årsag til komplikationer – og der har været væsentlige sten på vejen, der er blevet vendt, knækket og fejet bort!
Imidlertid er det først når disse systemer rammer institutionerne og kunderne at de væsentlige komplikationer, der ikke ”bare” kan sættes i system begynder. Nogle kunder fortsættes systemkomplikationerne hos. De har ”specielle” krav – typisk forårsaget af produktion eller lovgivning. Men disse komplikationer kan ligeledes overvindes helt eller delvist ved at sætte analyse- og forslagsscenarier op. Så også her kan vi systematisere os ud af over komplikationerne – i hvert tilfælde i et vist omfang. Nej, tingene bliver rigtig komplicerede, når der sidder ledere der ikke ønsker forandring – og slet ikke kan se meningen med de tiltag der gøres fra centralt hold, og der sidder medarbejdere, der ikke er klar til forandring.

Ledelsen
Når vi besøger de forskellige institutioner kan man mærke ledelsen alle steder. Man kan mærke om den er der, eller om den ikke er. Og vi kan mærke om den er positiv forandringsparat eller om den er konservativ og modvillig. Ledelse betyder ikke altid økonomichefen – nogle steder er der en klar uformel ledelse og nogle steder er der en delt ledelse, hvor ledelsen er delt enten formelt eller uformelt på ansvarsområder. Ledelse er en svær ting at tackle. Vi kan forsøge at forklare hvad meningen med de nye strømlignede systemer er. Men en gang imellem kommer vi til kort, fordi løsningen er lavet som en one size fits all. Derfor er der en naturlig fokus på, hvad der kan løfte fællesskabet. Det gør business casen stærk, men der er nogle institutioner, der har svært ved at genfinde dem selv i business casen. Og det er både store og små institutioner. Jeg ved ikke om der er nogen løsninger, for selvom vi kan mønstre selv de bedste forklaringer på fællesskabets vegne – hvilket vi ikke altid kan – så er det en komplikation, at kunderne ikke kan se sig selv i valget. For den 10. er det ikke altid godt nok at 9 ud af 10 bruger Rexona.

Det er umuligt for os – og slet ikke vores opgave – at gøre noget ved de ledelser, der er ikke eksisterende eller modvillige. Alligevel ville det være rart at få nogle håndgribelige redskaber, med øje for hvor langt man kan tillade sig at gå, når man kommer lige ind fra højre, som Task Forcen gør – og lige så hurtigt ryger ud til venstre igen…

Medarbejdere
Der er en del medarbejdere der ikke er forandringsparate. Grundene til dette kan være mange, og det er sjældent muligt at afdække. Typisk møder man flere kunder af gangen, og det kan være svært at afkode den enkeltes historie og motiver. Imidlertid ligger der her et KÆMPE indsats område. Det er typisk de mennesker der bruger vores systemer 37 timer om ugen der VIRKELIG har noget at komme med. Det er dem der har den reelle faglige input og det er også dem der er de reelle advokater for systemerne på arbejdspladserne.

Også her har vi noget stækkede vinger. Vi er stadig ”bare” en del af de mennesker der kommer ind og ligeså hurtigt ud af svingdøren igen. Det ville være rart med nogle simple redskaber, der kunne vende medarbejderne til at blive mespillere - på godt og ondt – snarere end ikke tilstedeværende.

Patricia Shaw - 3 quick questions

Working in the midst of complex challenges – is this to be understood as a certain phase or a certain situation?
No, rather it serves to remind us that we tend to conceive of our projects with tidy beginnings and endings, while in fact we are always 'in the middle' of emerging events in which we can have at best only a partial appreciation of all the influences that are interacting.

Conversation as part of dealing with learning and development is an important issue in your own practice – why is that?
When you stop and think for a moment, you realise that the vast majority of management and organisational learning IS conversational in nature. It involves describing, narrating, making sense, inquiring, framing, accounting, explaining, proposing, recognising, reflecting and so on - WITH OTHERS.

Does paying attention to conversations differ from what we are already doing in most organizations working with learning and development?
Yes, I think so. It shifts the focus away from tools, models and techniques towards noticing the actual details of communicative activity as it happens 'live'.

Bloginterview med Lone Thellesen

Er man nødt til at have en særlig teoretiske viden eller indsigt i læring og udvikling, når vi arbejder med komplekse udfordringer?
Da jeg startede med at lave forumteater i virksomheder for 20 år siden blev det hurtigt en vending at uanset, hvem der gør noget andet her, så vil der ske en bevægelse. Det var faktisk først en del år senere, at jeg mødte en teori, som spillede sammen med den oplevelse. I kompleksitetsteorien ses organisationer som et netværk af relationer i konstant og uforudsigelig bevægelse. Alle er en del af relationer i konstant bevægelse og ingen kan vælge det fra. Alligevel er det tankevækkende, hvor let det er at definere sig som tilskuer og observatør til noget, som andre gør, som andre burde gøre eller som andre har ansvar for at gøre noget ved osv.

Det at opbygge relationer og synliggøre dem med skuespil - hvordan oplever du, at det bidrager til læring og udvikling?
Det er en stor udfordring for de fleste at opdage sin egen afhængighed af andre. Og min erfaring er, at det nok særligt er en udfordring, hvis man som leder er vant til at forestille sig, at man egenhændigt og uafhængigt har styringen med tingens udvikling. Igennem interaktivt teater kan vi se, at det er muligt at skabe en ny opmærksomhed på kvaliteten af den dialog, vi har med hinanden. Altså at synliggøre gennem teateret, at vi alle løbende fortolker og skaber mening og at længden af en lille pause i en sætning kan gøre en verden til forskel.

Hvordan er din oplevelse af forskellige mennesker med forskellige udfordringer, har de noget tilfælles?
At se på verden gennem teater er at opdage de mange versioner og dermed også det rige potentiale – i modsætning til, når verden fremstilles som en forståelig og defineret realitet. Robusthed er at kunne følge den bevægelse, der hele tiden sker. Med vores metoder som forumteater tager vi afsæt i det, der er – også bøvlet – frem for det, der burde være, det der var planlagt at skulle være, det som alle troede og håbede på ville være. Vi arbejder på at gøre omstændighederne til en ven – og ikke en fjende eller fejltagelse eller undtagelse.

Effekt af læring - er det lige til?

Hør hvordan akademi døgnet og aktiviteterne i akademi_U er inspireret af Robert Brinckerhoff og teorier om sammenhæng mellem effekt og læring

Dit akademidøgn - del jeres udfordring

Alle deltagere på akademidøgnet den 31. marts er inviteret til at skrive på bloggen. Alle deltagere på akademidøgnet modtager en opfordring til at blogge deres beskrivelse af udfordringer: Læring og udvikling - vi arbejder med komplekse udfordringer, som de vil arbejde med den 31. 

Opfordringen lyder: Fortæl direkte på bloggen og brug mulighed for at inddrage dine meddeltagere allerede nu...

Hvorfor nu det? Det er helt i stil med alle øvrige akademi_U aktiviteter i SCKK, hvor vi via mail skriver til hver enkel deltager og beder dem kort beskrive deres udfordringer, og hvor de er fx i forhold til deres kompetencestrategiarbejde. Det giver os, der står for akademi_U aktiviteterne substantielt og praksisnært materiale at arbejde med i forhold til planlægning af aktiviteter og viden om deltagernes aktuelle udfordringer. Der er dog en stor ulempe i den måde, vi har bygget det semi-antropologiske design op. Nemlig at det er SCKK, der får al viden ind og vi kommer i sidste ende til at fungerer som mediatorer for erfaringer, videndeling og netværket.

Del jeres udfordringer og erfaringer her...

Forandring og forankring - en dag med Dacapo

Jeg var til en berigende konference i går! Overskriften var ”Relationers betydning for trivsel og forandring” og blev afholdt med Dacapo Teateret som vært. Selve konferencen var et led i formidlingsindsatsen i forbindelse med et 3-årigt forsknings projektet, støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden. Indbydelsen bød på involvering og interaktion og en sætning i selve indbydelsen til konferencen lød: ”forandring skabes i evig forhandling mellem de implicerede”.

Stof til eftertanke! Er forandring ikke noget, der kommer udefra eller måske indefra? Er det noget der ”skabes”… ”i evig forhandling…” – Er forandring ikke noget der sker, eller noget der opstår? Som blomsten, der vokser, sætter spire, springer ud og taber blade? Har jeg og mine forhandlingskompetencer virkelig indflydelse eller noget at sige i den sammenhæng? Det var med en vis nysgerrighed jeg mødte op til konferencen, spændt på forskningens opmærksomhedspunkter og præsentationen af projektets resultater.

Mine relationskompetencer og forhandlingskompetencer fik ikke lov til at skutte sig længe… Lone Thellensen fra Dacapo bød velkommen og mine evner til at relatere og ’forhandle mening’ blev hurtigt sat stævne. Både med præsentationer os deltagere imellem ved cafémetoden og gennem temapræsentation for konferencen fra scenen med sang. Hele dagen igennem oplevede jeg, at temaer blev iscenesat og spillet ved Dacapo. Professor Henry Larsen fra SDU fortalte om sine forskningsresultater og om nogle af de møder, han havde haft på aktuelle arbejdspladser, som indgår i forskningsprojektet. Det var en anderledes og rig oplevelse at se fortællingerne spillet på scenen af Dacapo-skuespillerne.

Jeg mærkede oplevelsen af situationens alvor og de uendelige rækker af mulige meningsdannelse, da jeg bliver sat skue til mødet mellem leder og medarbejder, i en situation, hvor lederen holder 15 sekunders tænkepause inden hun tager til genmæle på en svær bekendelse fra en medarbejder.



Fotograf: Mikkel Wiese, KommunikerMER


Den måde ord, forskningsresultater og forskellige erfaringer blev sat i spil af Dacapo var en fryd og god oplevelse. Jeg grunder stadig over mine første halvfilosofiske tanker, som jeg havde med mig, da jeg mødte op til konferencen. På den anden side står det tydeligt for mig, at også mine handlinger og min måde at relatere til andre i tale, kropssprog og tænkepauser har en betydning for, hvordan jeg opfattes og hvilke intentioner jeg tillægges. Ligesom det er tydeligt, at jeg med min tale, mit kropssprog og mine tænkepauser har indflydelse på, hvordan andre reagere, taler med krop og sprog og skifter eller fastholder intentioner løbende. På den måde er jeg og de relationer, jeg skaber, en del af forankringen af forandring. En vedvarende bevægelse, skabelse - at forme og at blive formet!

Langue is a delicate issue

We had a discussion Friday morning connected to langue. How can or should we deal with the issue of langue during the academy 24hrs? The dynamics of the academy 24hrs is highly depended on a diversity of participants encountering employees, change agents and leaders primarily from the state, but from different sectors, along with other public and private sectors. However the participation of Martin Herrmann and Patricia Shaw is also essential for the dynamics and what could emerge during the days.

Managing the issue of langue seems not just to be a matter of making a decision on either or… Throughout the days we foresee different kinds of conversations on various set of themes, and it is intrinsic that Martin Herrmann and Patricia Shaw are able to be part of the conversations taking place. On the other hand, to ask or demand all conversations, plenum talks and group works to be conducted in English will properly constrain people from deepen their conversations into new dimensions on different topics. Not everybody is feeling comfortable talking about difficult topics in a foreign langue. Put themselves at risk in public, maybe having trouble finding the right words and not being able to express oneself, to explain and explore experiences in the field of learning and development, when the context is complex. And inquiry, exploration and conversations are the core of the setting and the whole idea of academy 24hrs.

Managing the issue of langue is a matter of enabling and constraining for both the participants invited and for the key notes, but also most important a matter of enabling and constraining the interaction between to two. Just as well as the issue is nearly connected to the distinction inclusion/exclusion, and hereby we are in touch with someting which can have unintended consequences and bring decisions into the mist of complex challenges. It has become quite clear that langue is a delicate issue for the contemplation of the academy 24hrs and for the work that will take place. We have discussed how to tangle the issue and tried to get hold of our range of possibilities. For instance to keep events talking place in front of all participants and plenum talks in English, and keep group works and other conversations to be held in Danish. No matter what kind of scenarios we came up with, we ended up with ambiguity. It seems clear that we can not go beyond both to gain and to loose something, no matter how we decide to confront and deal with the langue issue. 

We have restrained from making an overall decisions on langue setups and we keep ourselves calm realising that we can not make the right decision on this issue. Instead we keep inviting people to take part on the 31^st of March and 1^st of April encouraging them to take part with the challenges that they want to work with during the academy 24hrs. Some part of the conversations and discussions will take place in English and some part in Danish. When I talk to practitioners and other people who will share their perspectives during the days, we talk about their choice on langue and reflect on possible constraints, anxiety and enabling possibilities.   

Er alle udfordringer komplekse?

Det er at balancere på en knivsæg, når man arbejder med komplekse udfordringer. Det er den slags udfordringer, som har indbygget dilemmaer og paradokser, de fleste af os har svært ved at håndtere og tale om. At være i kontrol og ikke i kontrol på en og samme tid, som at vide, hvilken retning vi skal, men ikke at kende vejen. Eller helt konkret at invitere folk til at deltage i et heldagsarrangement, uden at præsentere et færdigt program, der siger noget om konkret indhold og forventet outcome af deltagernes investering af tid og ressourcer.

Ronald A Heifetz arbejder med en distinktion mellem adaptive og tekniske problemstillinger/udfordringer, som kræver tilsvarende adaptive eller tekniske arbejdsmæssige indsatser. Heifetz's distinktioner kan læses som hans udlægning af, hvad det vil sige at arbejde med komplekse udfordringer. En adaptiv udfordring kræver læring undervejs og adaptive indsatser, betyder at de folk som udfordringer handler om, selv tager del eller tager ansvar i løsningen. Det betyder bl.a., at definition af en problemstilling er til forhandling og betinget af den læring, man optager undervejs i arbejdet for en løsning. I modsætning hertil står den tekniske udfordring, hvor definition af problemet er klar og problemløsningen er tilsvarende klar og teknisk betinget.

En af Heifetz’s pointer er, at vi alle har svært ved, og er decideret utrænet, i at sondre og tage stilling til, hvornår vi arbejder med adaptive problemstillinger, og hvornår vi arbejder med tekniske problemstillinger. Hans påstand er, at vi går nogenlunde lige teknisk til værks desuagtet udfordringernes substans og udspring. Se Ronald A. Heifetz fortælle om distinktionerne mellem adaptive og tekniske udfordringer:

Om han har ret… det kan vi vel lade vores erfaringer tage del i at afgøre!

Unintended consequences

Utilsigtede hændelser og konsekvenser som ikke er forudsete - det er enhver projektleders mareridt. I hvert fald hvis man er tryg ved milepælsplaner, risikoanalyser og holder af den gennemtyggede interessentanalyse. For med disse enkle midler, der dog kan tage nogle timer og involvere mange kollegaer undervejs, har man opbygget en vis forventning... hos sine projektejere, hos sine projektdeltagere og ikke mindst hos sig selv som projektleder. En forventning om at være i øjenhøjde med projektet, situationen, intentionerne samt ikke mindst projektets hændelseforløb og projektets resultater eller værditilvækst.

Det kræver ikke uendelig mange års projektledererfaring at nå til en erkendelse af, at uanset forberedelse, analyser, medinddragelse og finjusteret risk-management vil utilsigtede hændelser og uintenderede konsekvenser opstå. Når det sker kan projektlederen vende sig mod sig selv og sit arbejde... Vi skulle have set dette i vores analyser, vi kunne da vel for pokker have navigeret uden om dette, hvis blot vi havde kigget en ekstra nøje gang i de empiriske data. Hvorfor var det lige, at disse data ikke blev koblet med den viden som den interessentskarens netværk åbenbart sidder inde med?!

Min påstand vil være, at der er mere på spil i de fleste projekter end en uendelig række af analyser og systemværktøjer kan monitorerer. Det er ikke muligt at forudsige alle hændelser og udviklinger som konsekvens af et projektforløb. Der er rigtig mange hændelser og konsekvenser som en dygtig projektleder kan navigere uden om eller lede projektet igennem. Samtidig er der rigtig mange ting (og muligheder) som opstår undervejs og som må handles på i situationen. Eller hændelser som kræver, at man i projektet justerer og tilpasser... Det er heller ikke ny videnskab for garvede projektledere og det er som udgangspunkt det, der gør en god projektleder!

Projekter er i stort omfang et spind af mange intentioner, teknologier og mennesker, der skal arbejde sammen og mødes i mange forskellige situationer. Det gælder ikke udelukkende i projektteamet, men i uendeligt mange led... Et enkelt projekt involverer mange mennesker, der mødes i samtaler, i overddragelse af informationer og ordre, i forhandlinger og forståelser af meninger og jo mere vi fylder på af aktuelle, konkrete handlinger og samtaler des mere synligt bliver projektets liv og des mere komplekst.

Kompleksitet og komplekse problemstillinger lader sig ikke indfange af milepæle, analyser, taktiker og handlingsplaner. Og heldigvis for det - vil de fleste af os projektledere, nok alligevel kunne nå til enighed om. Når vi kan samles om den konklusion, er det ikke fordi, vi er desillusionerede eller bare lader som ingenting. Nej det er fordi, vi har været der! Vi har ledt projekter, oplevet paradokserne og opfostret de uintenderede hændelser og været i øjenhøjde med de utilsigtede konsekvenser.

Images of complexity

I had a talk with Patricia Shaw. She pointed out that it could be helpful to have some images of complexity on the website and the invitation for the academy 24hrs. Just so that people by instinct could get a sense of complexity. The essential for the images would be to draw references to a situation or a story – but with no words. A picture that could invite people to link to what complexity might involve and invite them to connected with their own practice and their own everyday work where they have felt being in the same situation.

 

This is the picture I came up with. It is drawn specific as a visualisation of complexity, and in a deeper sense with references to learning and development. I am curious what you get out of it?

Tid og planlægning udfordrer hinanden

Min projektplanlægning er udfordret. Jeg kan endnu ikke melde noget ud om døgnet til statens arbejdspladser og til de medarbejdere og ledere, som hele arrangementet er målrettet. Den anden vej rundt er datoen for døgnet efterhånden så nærtstående, at folk kan have svært ved at finde plads i deres kalendere til at deltage… Det jeg arbejder ud fra og har gjort siden projektets start, er det vi ufravigeligt har fastslået nemlig: dato for akademidøgnet og temaet for akademidøgnet.

Kontrolleret ’ikke-i-kontrol’

Afventer beslutning om økonomisk projektramme. Jeg kan endnu ikke slå fast, hvor døgnet skal afholdes. Jeg har flere muligheder i spil og en enkelt blyantsaftale på en specifik lokalitet. Jeg ved ikke, hvor mange deltagere der bliver plads til – det afhænger af lokalitet, der afhænger af økonomisk ramme. Jeg har endnu ikke lavet bindende aftaler med keynotes, men er i løbende dialog. Det balancerer fordi, vi bygger på relationer, som er funderet på gensidig interesse for det faglige felt. Ligesom gensidig forståelse og accept af hinandens situation og rammebetingelser er noget, vi har talt direkte om. Om vi i sidste ende kan lave faste aftaler og kontrakter afhænger af min projektramme og af deres tid…