Økonomistyrelsen gennemfører i disse dage det sidste af statens største IT projekt til dato. Projektet hedder firkløver-implementering, og betyder opversionering af Navision Stat, der er bogholderisystemet, en opgradering af ØSLDV, der er Ledelsesinformations og rapporteringssystem, samt lancering af rejsesystemet RejsUd og faktura-flowsystemet IndFak – begge støttesystemer til Navision Stat.Her er naturligvis fokus på IT systemer. Og hånden på hjertet – systemerne HAR været årsag til komplikationer – og der har været væsentlige sten på vejen, der er blevet vendt, knækket og fejet bort!
Imidlertid er det først når disse systemer rammer institutionerne og kunderne at de væsentlige komplikationer, der ikke ”bare” kan sættes i system begynder. Nogle kunder fortsættes systemkomplikationerne hos. De har ”specielle” krav – typisk forårsaget af produktion eller lovgivning. Men disse komplikationer kan ligeledes overvindes helt eller delvist ved at sætte analyse- og forslagsscenarier op. Så også her kan vi systematisere os ud af over komplikationerne – i hvert tilfælde i et vist omfang. Nej, tingene bliver rigtig komplicerede, når der sidder ledere der ikke ønsker forandring – og slet ikke kan se meningen med de tiltag der gøres fra centralt hold, og der sidder medarbejdere, der ikke er klar til forandring.
Ledelsen
Når vi besøger de forskellige institutioner kan man mærke ledelsen alle steder. Man kan mærke om den er der, eller om den ikke er. Og vi kan mærke om den er positiv forandringsparat eller om den er konservativ og modvillig. Ledelse betyder ikke altid økonomichefen – nogle steder er der en klar uformel ledelse og nogle steder er der en delt ledelse, hvor ledelsen er delt enten formelt eller uformelt på ansvarsområder. Ledelse er en svær ting at tackle. Vi kan forsøge at forklare hvad meningen med de nye strømlignede systemer er. Men en gang imellem kommer vi til kort, fordi løsningen er lavet som en one size fits all. Derfor er der en naturlig fokus på, hvad der kan løfte fællesskabet. Det gør business casen stærk, men der er nogle institutioner, der har svært ved at genfinde dem selv i business casen. Og det er både store og små institutioner. Jeg ved ikke om der er nogen løsninger, for selvom vi kan mønstre selv de bedste forklaringer på fællesskabets vegne – hvilket vi ikke altid kan – så er det en komplikation, at kunderne ikke kan se sig selv i valget. For den 10. er det ikke altid godt nok at 9 ud af 10 bruger Rexona.
Det er umuligt for os – og slet ikke vores opgave – at gøre noget ved de ledelser, der er ikke eksisterende eller modvillige. Alligevel ville det være rart at få nogle håndgribelige redskaber, med øje for hvor langt man kan tillade sig at gå, når man kommer lige ind fra højre, som Task Forcen gør – og lige så hurtigt ryger ud til venstre igen…
Medarbejdere
Der er en del medarbejdere der ikke er forandringsparate. Grundene til dette kan være mange, og det er sjældent muligt at afdække. Typisk møder man flere kunder af gangen, og det kan være svært at afkode den enkeltes historie og motiver. Imidlertid ligger der her et KÆMPE indsats område. Det er typisk de mennesker der bruger vores systemer 37 timer om ugen der VIRKELIG har noget at komme med. Det er dem der har den reelle faglige input og det er også dem der er de reelle advokater for systemerne på arbejdspladserne.
Også her har vi noget stækkede vinger. Vi er stadig ”bare” en del af de mennesker der kommer ind og ligeså hurtigt ud af svingdøren igen. Det ville være rart med nogle simple redskaber, der kunne vende medarbejderne til at blive mespillere - på godt og ondt – snarere end ikke tilstedeværende.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar