iPhone med Patricia

Her kan du i en iPhone-optagelse genopleve en invitation til gruppedrøftelse fra Patricia Shaw fra om formiddagen på akademidøgnet

På døgnet blev der også optaget ordinære filmklip, uddrag vil også blive lagt på bloggen hen ad vejen. Filmklippene kræver lidt mere forberedelse og redigering og er derfor lidt længere undervejs - jeg er derfor nødt til at bede til jeres tålmodighed på den front...

Inspiration til forandring

–  interview med direktør Nikolaj Lubanski om akademidøgnet

Nikolaj Lubanski, direktør for forskning og udvikling på professionshøjskolen Metropol, deltog i akademidøgnet og var en af dem, der spillede et emne op til deltagerne, som han inviterede til at komme med nye perspektiver på en aktuel udfordring. Her i interviewet bliver han spurgt om, hvad han fik ud af at deltage, og hvordan han vil gribe forandringsprocesserne an på sin arbejdsplads.

Nikolaj tog på dagen afsæt i, at der er to overordnede temaer, der er væsentlige at adressere i den offentlige sektor lige nu. ”For det første står vi lige nu i en situation i den offentlige sektor, hvor vi tydeligt skal kunne begrunde, hvad vi gør, og hvorfor vi gør det”, siger Nikolaj og fortsætter, ”vi er nødt til at skabe ”real change” og til at kunne vise effekten, af det vi gør. Vi skal kunne måle outcome i stedet for output”. For det andet er det væsentligt for os at drøfte, hvordan vi finder vejen til ”real change”. Vi bruger typisk lineære strategiprocesser i dag, men oplever også, at det ikke nødvendigvis er vejen til at skabe mening og reel forandring”.

Helt konkret skal Nikolaj Lubanski være med til at flytte professionshøjskolen fra at formidle viden til at være medskabere af viden. Og afsættet for den udvikling på Metropol er ikke den offentlige sektor i går eller i dag, men som han forklarer ”den offentlige sektor, som vi forventer den vil være om 10-15 år.”

Nikolaj havde inden akademidøgnet en rimelig god forestilling om, hvordan han ville arbejde sig hen mod den nye rolle for forskning og udvikling på skolen, men han fik i løbet af sit gruppearbejde på døgnet indspark og nye perspektiver på vejen mod målet.

”Deltagerne satte spørgsmålstegn ved en række af de forudsætninger, som jeg ganske enkelt tog for givet”, forklarer Nikolaj, ”det var den ene læringspointe fra gruppedrøftelsen”. ”Den anden var, hvordan man skal iscenesætte forandringen”, fortsætter han, ”og her er det vigtige – hvem man vælger at spørge, hvad det er for en effekt, der skal skabes”.

”I gruppedrøftelsen kom tryghedsdimensionen for de involverede i forandringen til at spille en væsentlig rolle – og for at skabe tryghed skal 3 væsentlige ting være opfyldt”, siger Nikolaj.

1. Alle skal ses – uanset hvem de er og hvor de er i organisationen. De skal være en del af transformationen. 
2. De involverede skal inviteres ind til at tænke med frem for at få budskaberne formidlet udefra. De skal være med til at formulere, hvorfor udviklingen skal ske. 
3. Og endelig skal de involverede også være med til at pege på de nye muligheder, der ligger i udviklingen og se på, hvad det kan betyde for dem selv – helt konkret.

Nikolaj Lubanski oplever, at den vigtige læring, han tog med sig fra akademidøgnet, på mange måder er ret grundlæggende – måske endda banal – forstået sådan, at det på mange måder er så oplagte elementer i forandringsprocesser. ”Man ved jo godt, at dørene skal åbnes og nye perspektiver inviteres ind,” fortæller han, ”men nogen gange skal dørene altså sparkes ind flere gange for, at man indser betydningen”.

”Jeg oplevede, at deltagerne i gruppedrøftelsen ved at stille spørgsmålstegn ved mine forudsætninger og ved at give nogle inspirerende bud på den offentlige sektor om 10-15 år, var med til at give mig ny inspiration til vores forandringsproces på Metropol”.

Og hvad tog det af tid? 45 minutters samlet tid til gensidig refleksion og inspiration. "Det er værd at gentage," afslutter Nikolaj Lubanski.

Nikolaj Lubanski's indspark

Du kan her se iPhone-optagelse af indspark til gruppedrøftelse på akademidøgnet af Nikolaj Lubanski. Lydkvaliteten er ikke helt god, du skal derfor være obs på at sætte din lydstyrke på computeren på maximal for at få den bedste oplevelse.

Læsestof - hvad vil du anbefale?

Der er flere, der har spurgt mig om forslag til litteratur og videre læsning i forhold til nogle af de temaer, der blev løftet og berørt på akademidøgnet. Jeg vil ikke give en fuldstændig litteraturliste, der kommer omkring alt – derfor kan opfordre jer derude til at komme med forslag til yderligere læsning! Samtidig vil jeg fasthold at læsning ikke gør det! Både Patricia og Martin fra akademidøgnet vil sig: "you can't think your way in to acting - act your way into thinking." Det mener jer er en god reminder at have med sig... God læselyst!

Mine forslag til titler og mulige læsninger følger hermed:

Patricia Shaw: Changing Conversations in Organizations – A complexity approach to change, Routledge 2002. Bogen er meget orienteret mod praksis og man kommer tæt på fortællinger om, hvordan Patricia har arbejdet og hvad hun har oplevet i forskellige sammenhænge i forskellige organisationer. Bogen er på den vis også en god introduktion til et kompleksitetsperspektiv i praksis. Patricia skriver i starten af bogen: 

"this book will work with the assumption that the activity of conversation itself is the key process through which forms of organizing are dynamically sustained and changed."

Patricia Shaw: Conversational Inquiry as an Approach to Organization Development, 2005. En hurtig og let læst artikel, som du kan hente lige her.

Ralph Stacey: Strategic Management and Organisational Dynamics. The Challenges of Complexity, Prentice Hall, 2007. Dette er en grundlæggende introduktion til kompleksitetsteorien (og de dominerende diskurser som teorien udfordrer) som den forstås og anvendes af Ralph Stacey (Patricia Shaw og Ralph Stacey holder sig inden for den samme forståelsesramme omkring kompleksitet). Bogen er ret omfattende og på nogle punkter svær/ganske teoretisk, på den anden side er det en solid introduktion og den har en god opbygning med korte summary og forslag til yderligere læsning og refleksionsspørgsmål.

Ralph Stacey: Learning as an activity of independent people, The Learning Organization, vol. 10, issue 6. Du kan hente en særlig udgave af artiklen lige her. En artikel, der udfordrer vores forståelse og begreber omkring organisationer og læring set i lyset af kompleksitetsteorien, mod afslutningen skriver Ralph: 

"Learning [...] can only be understood in terms of self-organising communicative interaction and power relating in which identities are potentially transformed. Individuals cannot learn in isolation and organizations can never learn."

For dem, der er interesseret i design-thinking og introduktion hertil kan jeg foreslå følgende:
Richard J. Boland & Fred Collopy (Eds): Managing as designing, Standford Business Books, 2004. Jeg har selv kun læst bogen i uddrag indtil nu, og ikke desto mindre kan jeg sige god for at den giver en grundlæggende indføring i design-thinking og design-attitude.

Både Martin Herrmann og Patricia Shaw havde i løbet af dagen også referencer til Hannah Arendt (1906-75) filosof og politisk tænker fra Tyskland, der flygtede og bosatte sig i USA 1940. Hannah Arendts forfatterskab omfatter mange berømte titler og der er rigeligt af spændende og omfattende læsestof at give sig i kast med. De mest centrale positioner og distinktioner (fx power relation og action) som Martin Herrmann og Patricia Shaw har referencer til udfoldes og udforskes i
Hannah Arendt: The Human Condition. I dansk overs: Menneskets vilkår, Moderne tænkere, Gyldendal 2008.

Hvilke muligheder og umuligheder ligger der i en situationel tilgang for konsulenter?

D. 1. januar 2010 startede de første hold på den nye Fængselsbetjentuddannelse. Det nye består i en grundlæggende pædagogisk omorientering fra en fag- og indholdsstyret tilgang til en tværfaglig projekt- og problemstyret tilgang. Uddannelsen er en 3-årig vekseluddannelse og langt den største del af Fængselsbetjentuddannelsen foregår i praktik - eleverne uddannes altså mens de også går på arbejde.

I Kriminalforsorgen arbejder vi - blandt mange andre ting - med at skabe sammenhæng mellem arbejde, skole og praktik for såvel eleverne på uddannelsen og for de tjenestesteder (fængsler) som har elever. Dette vedrører bl.a. tjenestestedernes organisering, arbejdsgange og -former og kultur, uddannelsens mål, hensigter, pædagogiske orientering samt elevernes forudsætninger. Et af de konkrete projekter der p.t. arbejdes med er udnyttelse og udvikling af læringsrum på tjenestestederne. Der er ansat to interne konsulenter på projektet, som er igangsat ud fra et af tjenestestedernes ledelser defineret behov for organisatorisk udvikling for at kunne håndtere praktikuddannelsen, og et behov for udvikling af en egentlig praksislæringsforståelse på tværs af tjenestestederne.

• Hvor kan man lære hvad? 
• Hvordan kan man lære det? 
• Hvordan kan læring tilrettelægges i det enkelte fængsel? 
• Hvad skal vi gøre og hvordan skal vi organisere os for at tage hensyn til både arbejdspladsens krav, rutiner og forventninger, samtidig med at eleverne tilbydes uddannelse af høj kvalitet? 

Det er spørgsmål som melder sig både generelt og specifik i projektet. Der er altså tale om et projekt som både har et bredt udviklingssigte og et ret specifikt læringssigte – et behov for eller krav om en proces og et krav om et produkt. Der kaldes således dels på proceskonsultation og dels på ekspertkonsultation. Behovet herfor udtrykkes dels i projektbeskrivelserne, men i høj grad også i de samtaler med deltagere/informanter som vi har i forbindelse med projektet. De udtrykker således ønsker om både dialog, inddragelse, mulighed for refleksion og for handlingsanvisninger og værktøjer.

Som konsulent i projekter som ovenstående, er man altså placeret midt i at skulle arbejde med begge perspektiver - at skulle medvirke til at finde en relevant blanding af en åben, undersøgende og en retnings- og handlingsbestemmende proces. At fastholde fokus på ovennævnte ud fra et både-og-perspektiv (frem for et enten-eller-perspektiv) samt at fastholde fokus på, at perspektiverne i høj grad påvirker og definerer hinanden, finder jeg både givende og udfordrende. Jeg kan derfor tænke mig at bruge læringsdøgnet i morgen/overmorgen på samtaler om en situationel tilgangs bidrag hertil.

Hvad er det i et projekt, der er kompliceret?

Økonomistyrelsen gennemfører i disse dage det sidste af statens største IT projekt til dato. Projektet hedder firkløver-implementering, og betyder opversionering af Navision Stat, der er bogholderisystemet, en opgradering af ØSLDV, der er Ledelsesinformations og rapporteringssystem, samt lancering af rejsesystemet RejsUd og faktura-flowsystemet IndFak – begge støttesystemer til Navision Stat.

Her er naturligvis fokus på IT systemer. Og hånden på hjertet – systemerne HAR været årsag til komplikationer – og der har været væsentlige sten på vejen, der er blevet vendt, knækket og fejet bort!
Imidlertid er det først når disse systemer rammer institutionerne og kunderne at de væsentlige komplikationer, der ikke ”bare” kan sættes i system begynder. Nogle kunder fortsættes systemkomplikationerne hos. De har ”specielle” krav – typisk forårsaget af produktion eller lovgivning. Men disse komplikationer kan ligeledes overvindes helt eller delvist ved at sætte analyse- og forslagsscenarier op. Så også her kan vi systematisere os ud af over komplikationerne – i hvert tilfælde i et vist omfang. Nej, tingene bliver rigtig komplicerede, når der sidder ledere der ikke ønsker forandring – og slet ikke kan se meningen med de tiltag der gøres fra centralt hold, og der sidder medarbejdere, der ikke er klar til forandring.

Ledelsen
Når vi besøger de forskellige institutioner kan man mærke ledelsen alle steder. Man kan mærke om den er der, eller om den ikke er. Og vi kan mærke om den er positiv forandringsparat eller om den er konservativ og modvillig. Ledelse betyder ikke altid økonomichefen – nogle steder er der en klar uformel ledelse og nogle steder er der en delt ledelse, hvor ledelsen er delt enten formelt eller uformelt på ansvarsområder. Ledelse er en svær ting at tackle. Vi kan forsøge at forklare hvad meningen med de nye strømlignede systemer er. Men en gang imellem kommer vi til kort, fordi løsningen er lavet som en one size fits all. Derfor er der en naturlig fokus på, hvad der kan løfte fællesskabet. Det gør business casen stærk, men der er nogle institutioner, der har svært ved at genfinde dem selv i business casen. Og det er både store og små institutioner. Jeg ved ikke om der er nogen løsninger, for selvom vi kan mønstre selv de bedste forklaringer på fællesskabets vegne – hvilket vi ikke altid kan – så er det en komplikation, at kunderne ikke kan se sig selv i valget. For den 10. er det ikke altid godt nok at 9 ud af 10 bruger Rexona.

Det er umuligt for os – og slet ikke vores opgave – at gøre noget ved de ledelser, der er ikke eksisterende eller modvillige. Alligevel ville det være rart at få nogle håndgribelige redskaber, med øje for hvor langt man kan tillade sig at gå, når man kommer lige ind fra højre, som Task Forcen gør – og lige så hurtigt ryger ud til venstre igen…

Medarbejdere
Der er en del medarbejdere der ikke er forandringsparate. Grundene til dette kan være mange, og det er sjældent muligt at afdække. Typisk møder man flere kunder af gangen, og det kan være svært at afkode den enkeltes historie og motiver. Imidlertid ligger der her et KÆMPE indsats område. Det er typisk de mennesker der bruger vores systemer 37 timer om ugen der VIRKELIG har noget at komme med. Det er dem der har den reelle faglige input og det er også dem der er de reelle advokater for systemerne på arbejdspladserne.

Også her har vi noget stækkede vinger. Vi er stadig ”bare” en del af de mennesker der kommer ind og ligeså hurtigt ud af svingdøren igen. Det ville være rart med nogle simple redskaber, der kunne vende medarbejderne til at blive mespillere - på godt og ondt – snarere end ikke tilstedeværende.

Patricia Shaw - 3 quick questions

Working in the midst of complex challenges – is this to be understood as a certain phase or a certain situation?
No, rather it serves to remind us that we tend to conceive of our projects with tidy beginnings and endings, while in fact we are always 'in the middle' of emerging events in which we can have at best only a partial appreciation of all the influences that are interacting.

Conversation as part of dealing with learning and development is an important issue in your own practice – why is that?
When you stop and think for a moment, you realise that the vast majority of management and organisational learning IS conversational in nature. It involves describing, narrating, making sense, inquiring, framing, accounting, explaining, proposing, recognising, reflecting and so on - WITH OTHERS.

Does paying attention to conversations differ from what we are already doing in most organizations working with learning and development?
Yes, I think so. It shifts the focus away from tools, models and techniques towards noticing the actual details of communicative activity as it happens 'live'.